码脑｜CEO 的“魅力”，什么时候是资产，什么时候是负担？

原标题：码脑｜CEO 的“魅力”，什么时候是资产，什么时候是负担？

从 20 世纪 80 年代开始，一位位传奇般的首席执行官成为了十足的名人，但随着时间的推移，研究表明，魅力十足的首席执行官往往在领导方面存在缺陷。 然而，魅力在两个充满未知的商业概念中尤其有用——「创业公司」和「企业扭亏为盈」。 在这些环境中，当每个人——投资者、员工、客户、供应商——都在应对巨大的不确定性时，领导者的魅力可以给人们承担风险所必需的信心。

本文作者 Nitin Nohria 毕业于印度理工学院化学工程学院，之后在 MIT 获得管理学博士学位，1988 年加入哈佛商学院任教，2010-2020 年担任了 10 年的哈佛商学院院长。

作为哈佛商学院的领导力教授，我经常讲授一个案例，探讨杰克·韦尔奇如何在 20 世纪 80 年代和 90 年代领导通用电气，他有十多次出席并参加了我们的讨论。

杰克·韦尔奇‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

在每节课的第一部分，学生们都会在韦尔奇专心聆听的情况下进行案例讨论。 然后我会请韦尔奇提出他的想法和反应。 当他站起来开始讲话时，我倾向于将目光集中在学生身上。

我发现大多数人都会被韦尔奇迷住了。 韦尔奇散发出一种难以用言语形容的活力和强度。 他与学生的言语争吵是直率的、好争论的和激烈的。

但他上这堂课的第二天，我们就会询问学生对他的印象。其中， 最常出现的词是“魅力”。

韦尔奇在 2020 年去世，尽管他一生的大部分时间都受到人们的推崇，但他留下了一份复杂的遗产。在他的领导下，通用电气这个老牌工业巨头市值增加 30 倍，成为全球市值最高的公司之一。但他也因对人过于严厉、过于积极以及不谨慎地大举进军金融服务、媒体和娱乐等行业而受到批评。这些新开拓的业务与通用电气的核心竞争力相距太远，这也给韦尔奇的继任者带来了相当棘手的挑战。

然而，毫无争议的是，在这个个人魅力受到高度重视的时代，他是一位富有魅力的首席执行官。

著名社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）是第一个谈论魅力在领导力中的作用的人，早在 1910 年代，他就将其视为 “个人人格的某种品质，凭借这种品质，他普通人区分开来，并且被视为具有超自然的、超人的，或者至少是特别特殊的力量或品质。” 从这个角度来看，魅力型领导者可以成为社会变革的强大力量。

但魅力是双向的。 拉克什·库拉纳 (Rakesh Khurana)2002 年曾在《哈佛商业评论》发表过一篇题为《超级明星 CEO 的诅咒》的文章，该文章描述了他对“董事会如何选择首席执行官”所做的研究，其中指出了“魅力领导人”风格的一些缺点。 ‍

库拉纳写道，1980 年之前，首席执行官一般都是在一家公司内晋升的匿名高管，其知名度并不比当地牙医更高。 然而，在 20 世纪 80 年代，新闻媒体开始报道一群有魅力、喜欢上头条、个性鲜明的企业领导人，就像体育版面崇拜运动员一样。 韦尔奇与克莱斯勒公司的李·艾科卡、迪士尼公司的迈克尔·艾斯纳、斯堪的纳维亚航空公司的简·卡尔松和索尼公司的盛田昭夫等领导人一起成为了真正的名人。

随着时间的推移，董事会开始专注于选择能够上镜、鼓舞人心的人物来经营他们的公司（并大幅增加这些领导人的薪酬以保住他们的席位）。 库拉纳认为，结果往往并没有达到预期——部分原因是 企业的成功与许多首席执行官个性之外的变量有关。

库拉纳在 2004 年出版的《寻找企业救世主》一书中对此进行了扩展，我对他的研究印象深刻，尤其是他关于魅力型首席执行官的成本和收益的结论。 尽管我很钦佩一些领导者利用个人魅力激励员工，以及影响利益相关者的方式，但我也倾向于怀疑地看待那些似乎过去喜欢公众关注的商业领袖。 我自己的经验以及学者们的研究都表明， 当由谦虚的高管领导时，一个组织会表现得更好，他们升华自我，专注于团队——他们的领导更多地依靠能力而不是魅力。

但当我观察新一代魅力型企业家和高管如何领导当今的公司时，我对魅力型领导力价值的看法又变了。

具体来说，我已经开始认识到在以下两种情况下，领导者对人格力量的依赖可能会是有益的。

首先是创业公司。当创办一家企业时，每个参与者——投资者、员工、客户、供应商——都面临着巨大的不确定性。 产品能起作用吗？ 它会流行吗？ 公司能否规模化？ 为什么竞争对手无法超越它？ 在一页页 PPT 和乐观预测的背后，我们可以确定的一点是，初创企业是流动的、有风险的、且正在变形（shapeshifting ）的工作。

在面临如此多未知事物的组织里，人们很自然地会向具有一定人格力量的领导者寻求安慰。 在初创企业中，领导者的魅力让人们有信心接受风险，当然，这也会让理性的人感到焦虑。 魅力作为一种能够激发信仰的领导品质，部分源自神学，这并非巧合。 基督教使徒保罗在他的新约书信中写到了这一点。 同样，在高度不确定的时期，国家似乎会从某种超凡魅力的政治领导中受益——例如丘吉尔。新生的公司似乎也遵从同样的逻辑。

想想史蒂夫·乔布斯。 他很自负，经常藐视规则（他驾驶没有牌照的汽车，因为他不喜欢车牌的外观）。与此同时，乔布斯拥有无与伦比的能力，可以创造一些人所说的“现实扭曲场”，一位他的早期员工这样描述道：“一种令人困惑的混合体，超凡魅力的修辞风格，不屈不挠的意志，以及为了达到目的可以扭曲任何事实的渴望。 如果一种论点无法说服他，他就会巧妙地转向另一种论点。 有时，他会突然把你的立场当作他自己的立场，从而让你失去平衡，而不承认他曾经有过不同的想法。”

史蒂夫·乔布斯

今天，许多观察家回忆起乔布斯独特的风格——傲慢、挑衅的倾向以及激发狂热追随者的能力——将其视为一种美德，而不是一种恶习。

伊丽莎白·霍姆斯‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

尽管他傲慢又爱炫耀，但他成功地创造出改变世界的产品。 在关于魅力的好处是否超过其成本的争论中，这是一个最重要的证据。尽管社会已经目睹了伊丽莎白·霍姆斯、亚当·诺伊曼和萨姆·班克曼-弗里德等有魅力的企业家可能造成的损害，但我们同样受益于杰夫·贝索斯、马克·扎克伯格、萨拉·布莱克利、理查德·布兰森、阿里安娜·赫芬顿、马云等魅力型创始人的创造性愿景。（当然，其中也存在一些合理的批评。）

魅力特别有用的第二种场景，是在老牌公司扭亏为盈时。

在 20 世纪 70 年代末和 80 年代初，李·艾科卡说服联邦政府向克莱斯勒提供贷款以避免破产，随后发起了一场广告活动，说服消费者购买其新系列的 K 型汽车和小型货车。在这个过程里，艾科卡本人的领导魅力功不可没。

20 世纪 90 年代初，郭士纳 (Lou Gerstner) 的个人魅力帮助行动迟缓的 IBM 完成了紧迫感和变革的使命。 乔布斯在 20 世纪 70 年代创立苹果公司时依靠的是个人魅力，而在 90 年代末重回苹果公司重振雄风时，乔布斯依靠的还是这种魅力。 在本世纪，卢英德 (Indra Nooyi) 和罗睿兰 (Ginni Rometty) 作为领导者，也分别为百事可乐和 IBM 注入了新的活力。

当马克斯·韦伯将魅力的概念引入领导力的讨论时，他的观点是，大型、现代、官僚组织的崛起将更加重视能力和理性，而不是魅力。 从那时起，人们对魅力型领导力的重视就起起落落。 今天，当我在哈佛商学院举办的新首席执行官研讨会上与新任命的领导人一起工作时，令人惊讶的是，他们中的许多人希望避免成为众人瞩目的焦点，并尽量减少自己的公众知名度。库拉纳提出纠正性分析二十年后，许多老牌公司已经放弃寻找名人首席执行官。

快速思考：您现在能说出 AT&T、施乐、埃克森美孚或联合健康集团的首席执行官的名字吗？

与其急于判断魅力对一个 CEO 来说是好还是坏，或者争论韦尔奇的个性驱动型领导风格值得接受或避免，不如仔细考虑魅力在什么情况下更有价值或更不有价值，这可能会更有帮助。

对于刚刚起步或迫切需要重新启动的公司来说，一位具有传奇色彩的魅力型领导者很可能是一个值得深思熟虑的选择。

最后，魅力型领导者往往是高风险、高回报的选择。 在任何情况下，魅力型领导者可能造成伤害（无论是通过渎职、不当行为还是傲慢）的风险都是真实存在的，必须予以承认。 与此同时，实现扭亏为盈或一个初创想法成为行业定义公司的可能性非常低，而成功后的收益可能是巨大的。

如果魅力可以使这些可能性稍微向成功的方向倾斜，那么冒险可能就是值得的。

原文：When Charismatic CEOs Are an Asset — and When They’re a Liability

原文链接：https://hbr.org/2023/12/when-charismatic-ceos-are-an-asset-and-when-theyre-a-liability返回搜狐，查看更多

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